Abstract
Doctoral education and the development of research
careers are frequently addressed in the management literature as pedagogical or
curricular matters, and less often as what they also represent: a challenge of
strategic management, professional competence, and human talent management
within higher education institutions. Objective: To provide a foundation
for doctoral talent management through a framework of ten principles for
leadership and strategic management of research training. Methodology: A
qualitative study with a descriptive-argumentative and exploratory scope and a
non-experimental field design, combining the hermeneutic method with
semi-structured interviews conducted with 15 key informants academics,
administrators, and experts in doctoral education from Ibero-America and a
non-systematic review of recent literature. Results: The ten principles
are organized into four interdependent managerial functions ethical governance
and institutional rigor, management of continuous development and innovation,
management of collaboration and knowledge, and talent leadership and sustainability
each supported by recent empirical evidence and a high degree of consensus
among the informants consulted (73%–93%). Conclusions: Managing doctoral
programs requires treating ethics, mentoring, interdisciplinary collaboration,
and leadership as explicit managerial functions rather than as personal
attributes of individual researchers, thereby enabling more deliberate and
sustainable institutional support policies.
Keywords: Talent
management, academic leadership, doctoral training, mentorship, scientific
integrity.
Introducción
La gestión de las instituciones de
educación superior enfrenta, desde hace más de una década, un problema poco
resuelto: cómo dirigir estratégicamente el desarrollo de su talento
investigador, en particular durante la etapa doctoral y los primeros años de la
carrera académica. La literatura sobre liderazgo en la educación superior ha
crecido con fuerza a nivel internacional, pero en el contexto iberoamericano
sigue siendo comparativamente escasa.
Rodríguez-Ponce, Pedraja-Rejas y
Labraña (2022), en una revisión de la literatura sobre liderazgo en el gobierno
universitario, advierten que la relación entre los estilos de liderazgo
directivo y la calidad de los procesos formativos apenas ha comenzado a
explorarse sistemáticamente en América Latina, y que la mayor parte de la
evidencia disponible proviene de sistemas universitarios de Estados Unidos, el
Reino Unido y Australia.
Este vacío es todavía más marcado
cuando el objeto de gestión no es la docencia de pregrado, sino la formación de
investigadores doctorales. Un estudio reciente sobre liderazgo en la gestión de
la investigación en una universidad pública chilena documenta que el estilo de
liderazgo ejercido por quienes dirigen la investigación incide directamente en
la formación de nuevos investigadores, el fortalecimiento de capacidades y el
desempeño científico de los equipos (Santander, Ganga-Contreras, Vega Donoso y
Suárez, 2025).
Dicho de otro modo, la manera en que
una institución gestiona o descuida el acompañamiento de sus investigadores en
formación no es un asunto secundario frente a la calidad de la infraestructura
o el financiamiento, sino una variable de dirección estratégica en sí misma.
Este trabajo parte de una premisa
poco frecuente en la literatura de gestión educativa: que buena parte del
conocimiento útil para dirigir programas doctorales no proviene únicamente de
estudios empíricos a gran escala, sino también de la sistematización rigurosa
de la experiencia profesional acumulada por quienes han ejercido, durante años,
la dirección de tesis, la coordinación de programas de posgrado y el
acompañamiento de investigadores noveles.
En esa línea, se toma como punto de
partida un marco de diez principios originalmente sistematizado como un
decálogo de orientación profesional para el ejercicio doctoral responsable y
elaborado a partir de una trayectoria de más de dos décadas de docencia,
dirección de tesis e investigación en contextos iberoamericanos (Soto-Ortigoza,
2026), y se lo somete a una triple operación de análisis.
Primero, se reorganiza desde una
lógica gerencial, agrupando los diez principios en cuatro funciones de gestión
con sentido institucional. Segundo, se contrasta cada función con literatura
académica reciente sobre liderazgo, mentoría, integridad científica y gestión
del conocimiento en la educación superior iberoamericana. Tercero, se somete el
marco resultante a la valoración de un grupo de informantes clave, con
trayectoria en la dirección de programas doctorales y en la gestión
universitaria de la región, cuyas respuestas permiten estimar el grado de
consenso en torno a cada principio.
El objetivo, en consecuencia, no es
limitarse a validar empíricamente el marco de los diez principios de manera
exhaustiva, sino argumentar y mostrar, a partir del contraste con la literatura
y con la valoración de los informantes consultados que dicho marco resulta
compatible con la evidencia disponible sobre gestión universitaria y que, leído
en clave gerencial, ofrece a los equipos directivos de programas doctorales un
instrumento de reflexión organizacional aplicable a la dirección de su talento
investigador.
Materiales y Métodos
Este trabajo se desarrolla como un estudio de enfoque
cualitativo, con un alcance descriptivo, argumentativo y exploratorio, y un
diseño de campo no experimental, en el sentido en que se define este tipo de
contribución: un texto reflexivo y crítico que aborda una problemática de
gestión organizacional desde una perspectiva interdisciplinaria, sustentado en
fuentes académicas pertinentes. El estudio combina dos fuentes de evidencia: la
revisión de literatura especializada y la consulta directa a informantes clave
de la región.
El procedimiento analítico siguió, en su vertiente
documental, tres pasos. Primero, se identificaron los diez principios del marco
original integridad ética, formación y actualización continua, colaboración
interdisciplinaria, difusión del conocimiento, mentoría responsable, rigor
metodológico, sostenibilidad y responsabilidad social, innovación con
neurociencia y tecnología, práctica reflexiva, y liderazgo educativo e
institucional y se examinó su contenido conceptual para identificar posibles
agrupaciones funcionales desde la perspectiva de la gestión.
Segundo, se realizó una búsqueda no sistemática de
literatura académica reciente (2019-2026) en bases de datos de acceso abierto
(Scopus, Redalyc, SciELO, Dialnet) y en repertorios institucionales, utilizando
como descriptores liderazgo académico, gestión del talento investigador,
mentoría doctoral, integridad científica y colaboración interdisciplinaria. Se
priorizó, en la medida de lo posible, literatura producida en o sobre contextos
iberoamericanos, complementada con estudios internacionales de referencia
cuando la producción regional resultaba insuficiente.
Tercero, se organizó la discusión documental en cuatro
apartados correspondientes a las cuatro funciones gerenciales identificadas, en
cada uno de los cuales se presenta el principio o los principios del marco
original involucrados, la evidencia académica que los respalda o los pone en
tensión, y una reflexión sobre sus implicaciones para la dirección de programas
doctorales.
En su vertiente empírica, el estudio incorporó
entrevistas semiestructuradas en profundidad a 15 informantes clave académicos,
directivos universitarios y expertos en formación doctoral de distintos países
de Iberoamérica, seleccionados de manera intencional por su trayectoria
reconocida en la dirección de programas doctorales, la gestión universitaria o
la investigación científica. Las entrevistas, realizadas durante 2025,
indagaron sobre los principios que debieran orientar la gestión del talento
doctoral y sobre los elementos que definen la identidad, el discurso y la
imagen profesional del graduado doctoral.
Las respuestas se analizaron mediante un procedimiento
de categorización temática, del cual se derivó un indicador de consenso
expresado como el porcentaje de informantes cuyas respuestas coincidían total o
parcialmente en cada dimensión emergente, cuyos resultados se presentan de
forma sintética en las figuras incluidas en el apartado de resultados. Este
procedimiento permitió contrastar el marco construido documentalmente con la
valoración directa de actores con experiencia en la dirección de la formación
doctoral en Iberoamérica.
Es importante señalar dos limitaciones metodológicas
de origen. Por un lado, al no tratarse de una revisión sistemática, la
selección de literatura no pretende ser exhaustiva ni sigue un protocolo de
búsqueda replicable; su función es ilustrar y contrastar argumentativamente el
marco propuesto, no medir su efectividad empírica.
Por otro lado, el número y la selección intencional de
los informantes clave adecuados para un estudio de naturaleza cualitativa y
exploratoria no permiten generalizar estadísticamente los porcentajes de
consenso reportados, que deben leerse como una indicación del grado de acuerdo
dentro del grupo consultado y no como una medida representativa del conjunto de
la comunidad académica iberoamericana.
Resultados
Cuatro funciones gerenciales para la formación doctoral y
valoración de informantes clave
Gobernanza ética y rigor institucional: la integridad investigadora
como función directiva
El primer y el sexto principio del marco original
integridad ética y rigor metodológico convergen, desde la gestión, en una misma
función: la gobernanza de la calidad científica de una institución. Con
frecuencia, la integridad investigadora se trata como un asunto individual de
conciencia profesional; sin embargo, la evidencia disponible sugiere que se
trata, ante todo, de un problema de sistemas y de cultura organizacional,
cercano a lo que en la teoría de las organizaciones se describe como la influencia
del contexto institucional sobre la conducta individual: las conductas de los
investigadores tienden a alinearse con lo que la organización tolera, exige o
sanciona.
Un estudio con una muestra plurinacional de 1254
investigadores hispanohablantes de 19 países encontró que las prácticas
cuestionables más prevalentes en esta comunidad científica no son la
fabricación burda de datos, sino conductas más sutiles y estructurales: la
citación coercitiva, ciertas prácticas cuestionables de liderazgo, la omisión
de la lectura completa de los artículos citados y la inclusión injustificada de
personas en las listas de autoría (Ruiz-Ruano García et al., 2025).
Esto es consistente con hallazgos previos en contextos
no hispanohablantes, que un artículo peruano sobre la necesidad de normativa
nacional en materia de integridad científica recopila y contextualiza para la
región andina: una encuesta a más de 2000 investigadores biomédicos encontró
que en torno al 60 % de los casos observados de mala conducta científica
correspondía a falsificación o fabricación de datos, y que más de un tercio de
estos incidentes nunca llegó a reportarse formalmente (Maguiña Vargas, 2018).
El mismo artículo documenta, además, que la evidencia
sobre plagio en tesis de pregrado en universidades públicas peruanas con hasta
un tercio de los párrafos analizados mostrando algún grado de plagio confirma
que el problema de la integridad científica en la región no se limita a la
etapa doctoral, sino que arraiga desde etapas formativas anteriores. Esto
refuerza la necesidad de intervenciones de gestión que comiencen antes del
ingreso al programa doctoral propiamente dicho.
Este patrón de subreporte, documentado también por
Gopalakrishna et al., (2022), en una encuesta a investigadores académicos de
los Países Bajos, sugiere que la integridad científica no puede depender
exclusivamente de la vigilancia individual: requiere mecanismos institucionales
explícitos de gestión, reporte y acompañamiento.
Leído desde la gestión, esto implica que la integridad
ética deja de ser un módulo de capacitación aislado y se convierte en una
función de gobernanza que las direcciones de programas doctorales deben
sostener activamente: políticas claras de autoría, canales confidenciales para
reportar prácticas cuestionables, y una cultura donde el rigor metodológico la
segunda cara de esta misma función se entienda como estándar institucional y no
como preferencia personal del asesor de tesis.
En este sentido, marcos como los principios FAIR para
la gestión de datos científicos (Wilkinson et al., 2016), y las prácticas
nucleares del Committee on Publication Ethics (COPE, 2023) ofrecen instrumentos
operativos concretos que las instituciones iberoamericanas pueden adoptar como
parte de su gobernanza doctoral, más allá de la declaración de principios.
Gestión del desarrollo continuo y la innovación: actualización
permanente frente a la obsolescencia del conocimiento
El segundo principio formación y actualización
continua y el octavo innovación con neurociencia y tecnología constituyen,
desde la gestión, una función orientada al desarrollo profesional permanente
del talento investigador. La idea de que el doctorado es un punto de llegada, y
no de partida, contradice tanto la evidencia disponible sobre obsolescencia del
conocimiento como las expectativas actuales de las agencias de financiamiento y
los sistemas de evaluación científica.
La UNESCO (2021b), en su informe sobre ciencia global,
documenta que el ritmo de generación de conocimiento científico se ha acelerado
de forma sostenida en la última década, lo que exige de los investigadores
procesos de actualización que no terminan con la obtención del grado doctoral.
Esta exigencia se articula, además, con el movimiento hacia la ciencia abierta,
que la propia UNESCO ha promovido mediante su recomendación sobre el tema
(UNESCO, 2021a), y que demanda de los investigadores nuevas competencias
digitales y de gestión de datos que no formaban parte tradicionalmente de la
formación doctoral.
Desde la gestión institucional, esto plantea un reto
concreto: los programas doctorales no pueden limitarse a certificar una tesis;
deben diseñar trayectorias de desarrollo profesional continuo cursos, redes,
estancias, comunidades de práctica que acompañen al investigador más allá de la
graduación. La incorporación de la neurociencia del aprendizaje a estas
trayectorias, lejos de ser un ornamento, ofrece a la gestión académica
herramientas concretas para diseñar procesos de formación continua más efectivos,
en la medida en que permite comprender mejor cómo se consolida el conocimiento
experto a largo plazo.
Un estudio cualitativo sobre tres programas doctorales
en educación en Perú, basado en entrevistas a profesores y una encuesta a 137
doctorandos, ilustra bien esta tensión: encontró que los programas tienden a
organizarse como una oferta escolarizada de cursos y créditos, orientada a la
especialización temática, y ofrecen relativamente pocos espacios de
socialización con la comunidad investigadora más amplia (Diaz-Bazo, 2021).
Leído desde la gestión, este hallazgo sugiere que el
desarrollo continuo del talento doctoral no puede limitarse a añadir cursos o
certificaciones: requiere diseñar, de manera deliberada, oportunidades de
participación en la vida de la comunidad científica congresos, redes,
coautorías tempranas que la sola escolarización del doctorado no garantiza por
sí misma.
Chen, Mewburn y Suominen (2024), realizan una revisión
sistemática sobre la empleabilidad doctoral en Australia y concluyen que
persisten brechas entre las competencias que desarrollan los programas
doctorales y las que demandan los empleadores fuera de la academia. García-Morante
et al. (2025), amplían esta discusión al estudiar el bienestar laboral
de doctores empleados fuera de la universidad, mostrando que el compromiso
laboral y el riesgo de agotamiento no desaparecen tras la graduación, sino que
se transforman según el nuevo contexto ocupacional. Estos hallazgos refuerzan
la necesidad de que las políticas de gestión del talento doctoral acompañen
también la transición postdoctoral hacia sectores no académicos.
Gestión de la colaboración y el conocimiento: redes científicas y
circulación del saber en la Iberoamérica
El tercer principio colaboración interdisciplinaria y
el cuarto difusión del conocimiento configuran una tercera función gerencial:
la gestión del conocimiento como activo institucional, tanto en su producción
como en su circulación. La evidencia sobre colaboración científica en América
Latina muestra que la cooperación interinstitucional e internacional se ha
convertido en un motor central de la producción científica de la región,
particularmente a través de redes y programas de cooperación que datan de décadas
atrás, como el CYTED, creado en 1984 entre organismos de ciencia y tecnología
de diecinueve países de América Latina, España y Portugal.
Esta cooperación, sin embargo, no ocurre de manera
espontánea: requiere de una gestión deliberada del conocimiento dentro de las
instituciones. Un estudio realizado en la Universidad de Antioquia, que aplicó
herramientas de medición de madurez de gestión del conocimiento a una muestra
de sus 239 grupos de investigación reconocidos, encontró que la institución se
ubicaba apenas en un nivel "definido" esto es, con acciones
esporádicas y no formalizadas en dimensiones críticas como la mitigación de la
pérdida de conocimiento ante la desvinculación de investigadores y las
capacitaciones para el intercambio de saberes entre grupos (Mejía Correa, Vesga
Vinchira y Gaviria Velásquez, 2018).
Este hallazgo es revelador: incluso en una universidad
de investigación consolidada, la gestión del conocimiento científico dista de
estar institucionalizada, lo que confirma que la colaboración
interdisciplinaria no puede darse por sentada como resultado espontáneo de la
buena voluntad de los investigadores, sino que requiere de una función de
gestión explícita, con diagnóstico, indicadores y planes de acción propios.
En cuanto a la difusión del conocimiento, la exigencia
contemporánea va más allá de la publicación en revistas indexadas: incluye la
capacidad de comunicar hallazgos científicos a públicos no especializados y de
participar en el debate público desde la autoridad epistémica de la
investigación. Para la dirección de programas doctorales, esto implica una
función de gestión concreta: crear los espacios, incentivos y capacitaciones
necesarias para que la colaboración interdisciplinaria y la comunicación científica
dejen de ser iniciativas individuales dispersas y se conviertan en una práctica
institucionalizada, con reconocimiento explícito dentro de los sistemas de
evaluación del desempeño académico.
Una experiencia de la Universidad de Antioquia
sugiere, además, que estas prácticas deben acompañarse de mecanismos concretos
de "traspaso generacional" del conocimiento crítico, particularmente
en instituciones con alta rotación de personal investigador o con programas
doctorales jóvenes que aún no han consolidado una masa crítica de
investigadores sénior.
Esta lectura gerencial de la colaboración se apoya,
además, en un diagnóstico regional más amplio: Pese a que la producción
científica latinoamericana ha crecido de forma sostenida en la última década,
su participación en el total mundial continúa siendo modesta, y más de la mitad
de las publicaciones de la región entre 2020 y 2023 se realizaron en coautoría
con investigadores extranjeros, lo que revela una dependencia estructural de
redes internacionales para sostener la producción de conocimiento (Ricardo-Jiménez
et al., 2025).
Para la dirección de programas doctorales, este dato
tiene una lectura doble: por un lado, confirma que fomentar la colaboración
interinstitucional no es una opción estratégica entre otras, sino una condición
casi obligada de la producción científica regional; por otro, advierte sobre el
riesgo de que dicha colaboración quede concentrada en unos pocos países y ejes
de cooperación principalmente con Estados Unidos y Europa, lo que exige a las
instituciones iberoamericanas gestionar también sus redes de colaboración
intrarregional, y no solo su vinculación con centros de investigación del norte
global.
Liderazgo del talento y sostenibilidad institucional: mentoría,
bienestar y práctica reflexiva como funciones directivas
El quinto principio mentoría responsable, el séptimo
sostenibilidad y responsabilidad social, el noveno es práctica reflexiva y el
décimo liderazgo educativo e institucional convergen en una cuarta función
gerencial, quizás la más determinante de todas: El liderazgo del talento
doctoral como función directiva explícita.
La mentoría ocupa un lugar central en esta función. Un
análisis bibliométrico reciente de la producción científica sobre mentoría en
la investigación formativa, indexada en Scopus entre 2015 y 2025, documenta un
crecimiento anual sostenido del 9,31 % en este campo, con más de la mitad de
los documentos concentrados entre 2022 y 2025, lo que confirma que la mentoría
se está consolidando como una estrategia formativa basada en evidencia y no
como una práctica meramente informal (Vásquez Maldonado, 2026).
En la misma línea, el reporte de referencia de las
Academias Nacionales de Ciencias, Ingeniería y Medicina de Estados Unidos sobre
la ciencia de la mentoría efectiva en STEMM concluye que una mentoría de
calidad incide de manera medible en la retención, la productividad y el
bienestar de los investigadores en formación (National Academies of Sciences,
Engineering, and Medicine, 2019), lo que respalda tratar la mentoría no como un
gesto de generosidad personal del director de tesis, sino como una función que
las instituciones deben formalizar, capacitar y evaluar.
La urgencia de formalizar la mentoría se entiende
mejor a la luz de la evidencia sobre el costo de no hacerlo. Una encuesta
representativa a 3659 doctorandos de Flandes, Bélgica, encontró que uno de cada
dos presentaba síntomas de malestar psicológico y que uno de cada tres se
encontraba en riesgo de desarrollar un trastorno psiquiátrico común, una
prevalencia notablemente superior a la observada en la población general con
estudios superiores.
Entre los factores organizacionales que mejor
predecían este malestar se encontraban el estilo de liderazgo del director de
tesis y la calidad de la relación de supervisión (Levecque et al., 2017).
Aunque el estudio proviene de un contexto europeo, su hallazgo central es
transferible a la discusión aquí planteada: la salud del talento doctoral no
depende únicamente de las cualidades personales del investigador en formación,
sino de decisiones de gestión cargas de trabajo, claridad de expectativas,
estilo de dirección que las instituciones pueden y deben monitorear como parte
de su función de liderazgo del talento.
La práctica reflexiva, noveno principio del marco
original, es quizás el más difícil de traducir a una función de gestión
medible, precisamente porque su naturaleza es introspectiva. La literatura
sobre formación profesional coincide, sin embargo, en que la capacidad de
examinar críticamente la propia práctica no es un rasgo puramente individual,
sino una competencia que puede y debe cultivarse mediante espacios
institucionales deliberados seminarios de discusión de casos, sesiones de
retroalimentación entre pares, círculos de práctica reflexiva y no dejarse
librada al azar de la disposición personal de cada investigador.
Desde la gestión de programas doctorales, esto sugiere
una función adicional y de bajo costo relativo: incorporar espacios formales y
periódicos de reflexión colectiva sobre la práctica investigadora dentro de la
malla curricular doctoral, en lugar de asumir que dicha reflexión ocurrirá
espontáneamente en la interacción cotidiana entre el estudiante y su director
de tesis.
El liderazgo educativo, por su parte, ha sido
estudiado con mayor profundidad en su vertiente de gobierno universitario que
en su vertiente de dirección de la investigación doctoral propiamente dicha.
Rodríguez-Ponce et al., (2022), distinguen entre liderazgo transformacional
basado en el carisma y la capacidad de motivar hacia un futuro compartido y
liderazgo distribuido centrado en la participación, la autonomía y la
construcción de una identidad institucional común, y concluyen que ambos
estilos muestran evidencia de eficacia según el contexto, sin que exista una
fórmula única aplicable a cualquier institución.
Esta conclusión es relevante para la dirección de
programas doctorales: sugiere que la elección de un estilo de liderazgo para
acompañar al talento investigador debe responder a la trayectoria y cultura
específica de cada institución, y no a una receta genérica importada de otros
contextos. Además, el liderazgo doctoral no puede entenderse como una función
aislada de dirección académica, sino como una capacidad institucional
distribuida. McElravy (2024), argumenta que el tipo de institución y de programa
doctoral condiciona directamente las oportunidades de desarrollo de liderazgo
disponibles para los investigadores en formación.
Esto, hace que se vincule la clasificación
institucional con la calidad de la experiencia doctoral. En la misma línea,
Oppong y Oduro-Asabere (2025), muestran, a partir de un estudio de caso en
Ghana, que las universidades que carecen de planes estructurados de sucesión de
liderazgo terminan recurriendo a promociones tradicionales que no garantizan la
idoneidad de quienes dirigen procesos de investigación.
Complementariamente, Smagina y Stich (2025),
sistematizan la literatura sobre desarrollo del talento en instituciones de
educación superior y evidencian que este campo, aunque en crecimiento, todavía
carece de marcos conceptuales consolidados que integren la gestión del talento
doctoral con la estrategia institucional general.
Así mismo, la sostenibilidad y la responsabilidad
social ya no pueden entenderse como un anexo ético a la agenda de
investigación, sino como un criterio de pertinencia institucional: la ciencia
que se produce en los programas doctorales debe rendir cuentas también sobre su
contribución al entorno social e institucional que la financia y la sostiene,
lo que reclama de la gestión doctoral una mirada explícita sobre el impacto
social de las líneas de investigación que se priorizan y financian. Este eje es
el que cuenta con mayor densidad de evidencia reciente.
Tikkanen, Anttila y Pyhältö (2024), muestran que la
propia actividad de supervisar incide en el bienestar ocupacional del
supervisor, no solo en el del doctorando, lo que amplía la responsabilidad
institucional hacia ambos actores de la relación. Tikkanen et al., (2021),
aplicando un enfoque centrado en la persona, identifican perfiles diferenciados
de compromiso y agotamiento entre doctorandos de medicina, evidenciando que el
riesgo de burnout no es homogéneo, sino que depende de configuraciones
específicas de apoyo recibido. Pyhältö et al., (2023), comparan las
experiencias de doctorandos finlandeses y sudafricanos y confirman que el
patrón de "comprometido pero agotado" aparece en distintos sistemas
universitarios, lo que sugiere un problema estructural más que coyuntural.
Pyhältö et al., (2024), muestran, además, que el apoyo
profesional entre colegas y no solo el institucional formal incide directamente
en las competencias supervisoras y en los niveles de agotamiento de los propios
supervisores. Finalmente, Knight, Taylor y Polkinghorne (2023) documentan,
desde la perspectiva de los supervisores, brechas de percepción entre estos y
sus doctorandos respecto a aspectos clave como la comunicación, mientras que
Mavrogalou-Foti et al., (2024), confirman, en una muestra del Reino Unido, que
la relación supervisor-doctorando es un predictor significativo de resultados
en salud mental.
Un análisis comparado de la responsabilidad social
universitaria en América Latina, centrado en las experiencias de las redes
URSULA y AUSJAL, documenta que buena parte de las universidades de la región ha
incorporado la responsabilidad social en sus declaraciones institucionales de
misión y visión, pero que su traducción en indicadores de gestión, presupuestos
y sistemas de evaluación del desempeño sigue siendo desigual e incipiente
(Gaete-Quezada y Álvarez-Rodríguez, 2019).
Este desfase entre declaración de principios e
implementación de gestión es exactamente el que este trabajo busca señalar para
el caso de la formación doctoral: no basta con que un programa doctoral declare
su compromiso con la sostenibilidad y la pertinencia social de su
investigación; ese compromiso requiere, para ser real, indicadores propios que
las direcciones de programas puedan monitorear con la misma sistematicidad con
la que se monitorea la tasa de graduación o la producción indexada.
En particular atención a la mentoría, se confirma que
el aislamiento académico es uno de los principales riesgos para el bienestar
doctoral. Cornér, Löfström y Pyhältö (2017), en un estudio con 248 doctorandos
finlandeses, encontraron relaciones significativas entre la insatisfacción con
la supervisión y niveles más altos de agotamiento, mientras que el apoyo de la
comunidad investigadora actuaba como factor protector.
En la misma línea, Peltonen et al., (2017),
identifican perfiles diferenciados de apoyo social entre doctorandos y muestran
que aquellos con menor respaldo institucional presentan mayores intenciones de
abandono. Melian y Meneses (2024), documentan, en el contexto de doctorados en
modalidad no presencial, que los estudiantes desarrollan un fuerte impulso de
integración académica que rara vez es acompañado institucionalmente, lo que
confirma que la responsabilidad de construir comunidad científica no puede recaer
únicamente en el estudiante.
Consenso de los informantes clave sobre el marco de diez principios
Más allá del contraste documental, el marco de diez
principios se sometió a la valoración directa de los 15 informantes clave
descritos en el apartado metodológico. La figura 1 sintetiza el nivel de
coincidencia entre sus respuestas para cada uno de los diez principios
emergentes, expresado como porcentaje de consenso.
Nota. Elaboración propia (2026)
Los principios de gobernanza ética y rigor
institucional, y de mentoría y desarrollo del talento, obtuvieron el mayor
grado de acuerdo entre los informantes (93 % en ambos casos), lo que coincide
con el peso que la literatura revisada en los apartados 3.1 y 3.4 otorga a la
integridad científica y a la mentoría formalizada como funciones directivas
prioritarias.
En el extremo opuesto, los principios vinculados a la
evaluación y mejora continua, y al bienestar y la sostenibilidad de la carrera
investigadora, registraron los niveles de consenso más bajos (73 % en ambos
casos), lo que sugiere que estas dimensiones, pese a su relevancia, aún no
cuentan con un consenso institucional tan consolidado como el que existe en
torno a la integridad o la mentoría.
Este resultado ofrece una lectura complementaria a la
revisión documental: no solo existe evidencia académica que respalda cada una
de las cuatro funciones gerenciales propuestas, sino que quienes ejercen la
dirección de programas doctorales en la práctica reconocen, con distintos
grados de acuerdo, la pertinencia de estos diez principios como referentes de
gestión.
La marca personal doctoral: identidad, discurso e imagen
profesional del investigador
Un segundo bloque de entrevistas indagó sobre un
aspecto estrechamente vinculado al liderazgo del talento doctoral, pero menos
explorado en la literatura de gestión revisada: la manera en que el graduado
doctoral construye y comunica su identidad profesional, es decir, su marca
personal doctoral. Los hallazgos, sintetizados en las figuras 2, 3 y 4,
complementan el marco de diez principios al mostrar cómo estos se traducen en
prácticas concretas de comunicación y posicionamiento profesional.
Nota.
Elaboración propia (2026)
Sobre el discurso de marca personal (figura 2), los
informantes coincidieron en que este debe integrar de forma armónica la
identidad académica, la trayectoria profesional y el propósito social del
investigador, en una narrativa auténtica y estratégica (93 % de consenso). Los
elementos con mayor coincidencia fueron la claridad del propósito y el valor
diferencial que el investigador aporta al conocimiento y a la sociedad, el
rigor científico y el pensamiento crítico, y la coherencia entre lo que se dice,
se investiga y se publica, todos ellos con niveles de consenso de 93 %.
Nota. Elaboración propia (2026)
Sobre la imagen y el glosario profesional (figura 3),
los informantes destacaron que un perfil de PhD debe equilibrar rigurosidad
científica y accesibilidad comunicativa: un título claro y no grandilocuente,
una biografía breve orientada al impacto, un lenguaje preciso pero libre de
tecnicismos innecesarios, y una selección estratégica de redes y canales
digitales para compartir conocimiento (87 %-93 % de consenso según la
dimensión). Este resultado es consistente con la creciente exigencia de
comunicación pública de la ciencia y con el movimiento hacia la ciencia abierta
discutido en el apartado 3.2.
Nota.
Elaboración propia (2026)
En conjunto, estos hallazgos permiten sostener que la marca personal
doctoral no es una estrategia de autopromoción, sino la expresión visible de
una identidad científica construida sobre principios éticos, excelencia
académica, comunicación efectiva y compromiso con la sociedad, tal como
reflejan de manera consistente los cuatro grupos de resultados presentados en
este apartado. Desde esta perspectiva, la gestión del talento doctoral requiere
incorporar de forma explícita competencias relacionadas con el liderazgo, la
comunicación científica, la reputación académica y la transferencia del
conocimiento como componentes estratégicos de la formación investigadora.
Discusión
Los apartados anteriores permiten sostener una idea
central de este trabajo: los diez principios del marco original no constituyen
simplemente una guía de conducta individual para el investigador doctoral, sino
que, leídos en conjunto y contrastados tanto con la literatura como con la
valoración de los informantes clave, describen cuatro funciones gerenciales que
toda institución que forma investigadores debe asumir de manera deliberada:
gobernanza ética y rigor, desarrollo continuo e innovación, gestión del
conocimiento y la colaboración, y liderazgo del talento y sostenibilidad.
Esta lectura gerencial tiene una implicación práctica
importante para las instituciones de educación superior iberoamericanas:
permite trasladar la responsabilidad de la excelencia doctoral desde el plano
exclusivamente individual la ética del investigador, el carisma del mentor, la
vocación del líder hacia el plano institucional, donde puede convertirse en
política, presupuesto, indicador de gestión y objeto de evaluación.
Esta traslación es consistente con lo que Santander et
al., (2025), documentan en su estudio sobre liderazgo en la gestión de la
investigación en Chile: el estilo de liderazgo institucional incide
directamente sobre la formación de nuevos investigadores, lo que confirma que
estas funciones no son atributos individuales sino variables de gestión
susceptibles de ser diseñadas, monitoreadas y mejoradas.
Al mismo tiempo, conviene ser cautelosos frente a una
lectura excesivamente prescriptiva del marco. Como advierten Rodríguez-Ponce et
al., (2022), respecto del liderazgo en el gobierno universitario, no existe una
fórmula única de gestión aplicable de manera uniforme a instituciones con
trayectorias, culturas y recursos distintos. Los diez principios ofrecen, en
este sentido, un marco de referencia flexible una brújula, más que un mapa fijo
cuya implementación concreta debe adaptarse a cada contexto institucional.
Una segunda limitación merece mencionarse: el marco de
los diez principios fue sistematizado inicialmente desde la experiencia
profesional de una trayectoria particular en la región, y su contraste con la
literatura académica y con la valoración de los informantes en este trabajo es
ilustrativo y exploratorio, no exhaustivo. Su valor no reside en haber sido
validado empíricamente de manera concluyente tarea pendiente para futuras
investigaciones cuantitativas, sino en ofrecer una estructura conceptual capaz
de dialogar de manera coherente con la evidencia disponible sobre gestión
universitaria, mentoría, integridad científica y liderazgo académico.
Por último, la escasez relativa de estudios empíricos
sobre gestión del talento investigador específicamente en la etapa doctoral en
contraste con la producción más abundante sobre liderazgo en la docencia de
pregrado confirma la pertinencia de seguir explorando esta línea. Futuras
investigaciones podrían, por ejemplo, operacionalizar cada una de las cuatro
funciones gerenciales aquí propuestas en indicadores medibles de gestión
doctoral, y contrastar su desempeño entre distintas instituciones de Iberoamérica,
con muestras de informantes más amplias que permitan un análisis estadístico
del consenso.
Una vía particularmente prometedora para esta
operacionalización son los propios sistemas nacionales y regionales de
aseguramiento de la calidad de la educación superior, que en la mayoría de los
países iberoamericanos evalúan a los programas doctorales mediante criterios
centrados casi exclusivamente en indicadores de producto número de tesis
defendidas, publicaciones indexadas, tiempo de graduación y prestan escasa
atención a las condiciones de gestión que hacen posible, o que erosionan, esos
resultados.
Si la evidencia revisada en este trabajo es correcta,
incorporar indicadores de proceso vinculados a las cuatro funciones gerenciales
propuestas por ejemplo, la existencia de protocolos de gestión de autoría, la
proporción de investigadores con mentoría formalizada, o la existencia de
mecanismos institucionales de traspaso de conocimiento crítico permitiría a las
agencias de acreditación y a los propios comités directivos de los programas
doctorales obtener una fotografía más completa de la salud institucional de su
formación investigadora, más allá del conteo de productos finales.
Los resultados obtenidos, tanto de la revisión
documental como de las entrevistas a los informantes clave, evidencian una
notable convergencia hacia una misma idea: la formación doctoral no debe
entenderse exclusivamente como un proceso de adquisición de competencias
investigativas, sino como un proceso integral de construcción de talento,
liderazgo e identidad profesional. Esta perspectiva coincide con la literatura
reciente que plantea que los programas doctorales más exitosos son aquellos que
desarrollan simultáneamente competencias científicas, éticas, sociales y de
transferencia del conocimiento, superando el paradigma tradicional centrado
únicamente en la producción académica.
La formación doctoral contemporánea requiere
trascender una concepción centrada exclusivamente en la relación individual
entre doctorando y supervisor para avanzar hacia estructuras institucionales
capaces de gestionar estratégicamente el desarrollo de los investigadores. En
este sentido, el liderazgo y la gestión universitaria desempeñan un papel
determinante en la creación de condiciones de gobernanza, cultura
organizacional y acompañamiento que favorezcan tanto el crecimiento personal y
profesional de los candidatos doctorales como su integración en las comunidades
científicas y su preparación para futuras trayectorias profesionales.
Por consiguiente, la transformación sostenible de la
educación doctoral demanda que las universidades articulen liderazgo
institucional, estructuras organizativas y una visión compartida sobre la
calidad de la formación investigadora (Zinner et al., 2022).
Y otro aspecto que no puede quedar relegado es la
idoneidad de quien gestiona doctorados. Un conjunto amplio de estudios
recientes profundiza en la idea de que la supervisión doctoral exige
competencias verificables más allá del grado académico. Bastalich y McCulloch
(2022), cuestionan la noción del supervisor "ideal" capaz de asumir
cualquier rol y proponen repensar la orientación institucional para quienes
inician su tarea de supervisión. Haley et al., (2025).
En una revisión sistemática que analizó 96 estudios,
identifican cinco dimensiones de competencia del supervisor conocimiento
disciplinar, metodología, componente pedagógico, relaciones y aspectos
funcionales y concluyen que el conocimiento metodológico y disciplinar del
supervisor ha sido, paradójicamente, el menos investigado. Pinto (2024), desde
una perspectiva intercultural, muestra que los doctorandos internacionales
valoran cualidades intrapersonales e interpersonales específicas como el
conocimiento del contexto de origen del estudiante que rara vez se contemplan
en los marcos de competencias generales.
Por su parte, Pyhältö, Tikkanen y Anttila (2022),
evidencian que la participación de los supervisores en su propio desarrollo
profesional está asociada con el apoyo que perciben de la comunidad
investigadora, lo que sugiere que la idoneidad supervisora no es solo
individual sino también relacional e institucional.
Conclusiones
Desde una perspectiva gerencial, este trabajo tomó
como punto de partida un marco de diez principios originalmente formulado como
una guía de orientación profesional para el ejercicio doctoral responsable. El
ejercicio de reagrupación, contrastado con literatura académica reciente y con
la valoración de 15 informantes clave de la región, permitió identificar cuatro
funciones gerenciales interdependientes: gobernanza ética y rigor
institucional, gestión del desarrollo continuo y la innovación, gestión de la colaboración
y el conocimiento, y liderazgo del talento y sostenibilidad.
Se sostiene que estas cuatro funciones ofrecen a las
instituciones de educación superior iberoamericanas un instrumento útil de
reflexión organizacional sobre la manera en que dirigen y acompañan a su
talento investigador en formación.
La evidencia académica revisada en cada una de estas
cuatro funciones desde los estudios sobre prácticas cuestionables de
investigación en la comunidad científica hispanohablante hasta el crecimiento
sostenido de la producción científica sobre mentoría, pasando por la evidencia
sobre liderazgo en la gestión de la investigación en universidades chilenas
confirma que ninguno de los diez principios originales corresponde a un simple
ideal ético abstracto: todos tienen, en mayor o menor medida, un correlato en la
literatura de gestión de la educación superior.
Los niveles de consenso obtenidos entre los
informantes clave, que oscilaron entre 73 % y 93 % según el principio,
respaldan además la pertinencia de tratarlos como funciones directivas y no
como virtudes personales.
A ello se suma un hallazgo adicional derivado de las
entrevistas: la construcción de una marca personal doctoral sólida se
fundamenta en la coherencia entre identidad académica, propósito profesional,
comunicación científica accesible y comportamiento ético, configurando una
reputación sustentada en la confianza y en la generación de impacto social. La
proyección profesional del doctor exige, en consecuencia, desarrollar
competencias de comunicación, liderazgo colaborativo y presencia estratégica en
redes académicas, fortaleciendo la visibilidad internacional sin sacrificar el
rigor científico.
De este análisis se derivan tres recomendaciones de
gestión para las instituciones que forman investigadores doctorales en la
región: (1) trasladar la integridad científica y el rigor metodológico del
plano de la capacitación individual al plano de la gobernanza institucional,
mediante políticas explícitas de autoría, gestión de datos y reporte de
prácticas cuestionables; (2) formalizar la mentoría doctoral como una función
institucional capacitada y evaluada, y no como una práctica dependiente
exclusivamente de la buena voluntad de cada director de tesis.
Y (3) incorporar el estilo de liderazgo
transformacional, distribuido o una combinación adaptada al contexto como una
variable explícita de la política de gestión de programas doctorales, en lugar
de dejarlo librado a las características personales de quien ocupe la dirección
en un momento dado.
Queda como agenda de investigación futura la
validación empírica de este marco de cuatro funciones gerenciales en
instituciones concretas de la región, con muestras de informantes más amplias y
diversas, así como el desarrollo de indicadores de gestión que permitan a los
equipos directivos monitorear, a lo largo del tiempo, el desempeño de sus
programas doctorales en cada una de estas dimensiones.
Por todo lo dicho anteriormente, la gestión del talento doctoral debe
concebirse como un proceso integral que articule investigación, docencia,
liderazgo, ética y compromiso social, superando los modelos centrados
exclusivamente en la producción científica. La formación investigadora
contemporánea demanda una dirección estratégica orientada no solo a producir
conocimiento, sino también a formar líderes científicos capaces de transformar
instituciones, fortalecer ecosistemas de investigación y contribuir al desarrollo
sostenible de Iberoamérica.
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